Bước chân vào nhà máy Công ty Cổ phần Nhựa Hà Nội điều cảm nhận đầu tiên là sự sạch sẽ, gọn gàng. Tiêu chuẩn 5S không còn là các nguyên tắc mà trở thành nét văn hóa 5S tại nhà máy này.
5S theo định nghĩa từ tiếng Nhật gồm các từ Seiri (Sàng lọc những thứ không cần thiết và bỏ đi), Seiton (Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp để dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy), Seiso (Sạch sẽ vệ sinh thiết bị, dụng cụ và nơi làm việc), Seiketsu (Duy trì nơi làm việc bằng cách luôn thực hiện 3S trên) và Shitsuke (Sẵn sàng giáo dục rèn luyện để mọi người thực hiện 4S trên một cách tự giác).
Mô hình này được Nhựa Hà Nội áp dụng một cách bài bản trong quá trình hợp tác với doanh nghiệp FDI là Công ty Ô tô Toyota Việt Nam. Hơn một năm thực hiện tiêu chuẩn 5S, Nhựa Hà Nội đã gặt hái được những thành công về hiệu quả kinh tế, giảm được số người lao động trực tiếp, hình thành tập quán quản trị, một nét văn hoá tuân thủ quy định từ những người lãnh đạo cao nhất đến toàn thể cán bộ công nhân viên.
Ông Bùi Thanh Nam - Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Nhựa Hà Nội chia sẻ về những giá trị nhận được khi áp dụng hoạt động quản lý 5S.
Ông Bùi Thanh Nam - Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Nhựa Hà Nội |
100% công đoạn đạt chuẩn 5S
Xin ông cho biết lý do nào khiến ông quyết định thực hiện hệ thống 5S tại nhà máy Nhựa Hà Nội?
Nhựa Hà Nội đã từng tự áp dụng mô hình sản xuất của Nhật Bản và hệ thống 5S dưới dạng cơ bản, sơ bộ. Năm 2010, sau 2 năm khảo sát đánh giá của Toyota Việt Nam, Nhựa Hà Nội trở thành đối tác cung cấp 2-3 linh kiện cho nhà máy ô tô Toyota mỗi năm.
Đến năm 2017, việc áp dụng 5S một cách hệ thống bài bản là điều kiện bắt buộc để Toyota Việt Nam lựa chọn Nhựa Hà Nội làm nhà cung cấp quy mô lớn và lâu dài. Do vậy, từ tháng 5/2017 Nhựa Hà Nội đã áp dụng mô hình quản lý 5S một cách bài bản, triệt để.
Sau hơn một năm, Nhựa Hà Nội đã đưa hoạt động 5S gắn liền với các hoạt động sản xuất và có sự tham gia của tất cả các thành viên từ nhân viên đến Tổng giám đốc. Cùng với việc duy trì, nâng cao hiệu quả của hoạt động 5S, Công ty nhựa Hà nội mở rộng sang việc xây dựng và áp dụng công việc tiêu chuẩn, cải tiến công đoạn sản xuất, dòng chảy hàng hóa
Ông có thể chia sẻ những khó khăn mà Nhựa Hà Nội gặp phải trong quá trình áp dụng hệ thống 5S?
Khó khăn lớn nhất mà chúng tôi gặp phải đó chính là thay đổi nhận thức của người lao động. Sự thay đổi này phải đi từ Ban lãnh đạo, các trưởng đơn vị đến nhân viên, công nhân, làm sao để cho họ thấy tính cấp bách, sự cần thiết và những lợi ích mà hoạt động quản lý 5S mang lại.
Để giải quyết vấn đề này, Toyota Việt Nam đã hỗ trợ tổ chức các khóa đào tạo nhận thức, học tập các nội dung 5S và tham quan nhà máy Toyota Việt Nam theo nhiều đợt cho lãnh đạo và cán bộ nguồn của Nhựa Hà Nội.
Sau đó, chúng tôi thành lập Ban dự án 5S để tiếp tục công tác đào tạo, hướng dẫn cho trưởng các bộ phận và công nhân của nhà máy. Tiếp đến là lựa chọn một khu vực, dây chuyền để làm chuẩn.
Xin cảm ơn ông.
P.Q
